名烟与名酒结合的开店模式一直是我国多数酒圈人开店的选择，这一模型到葡萄酒的一些强力品牌效应的产品开始群涉普通葡萄酒消费群体后（如：长城、威龙、张裕卡斯特、CASTEL）等，名烟名酒在传统白酒为主体架构的基础上，开始增加有一定品牌影响力的进口葡萄酒或其它品类的进口葡萄酒，以迎合客户需求的变更。但在2013年之前，对于大多数名烟名酒店而言，白酒仍然是门店的主体销售，葡萄酒一直做为一个补充类别产品存在。

　　名烟名酒店转型葡萄酒专卖店的瓶颈

　　去年5月，一位经营6年五粮液为主，附带销售张裕卡斯特和若干品类进口葡萄酒为辅，也有烟草生意的烟酒店老板朋友来找我交流，主要是我已在葡萄酒圈混迹多年，也没有太多涉猎白酒和名烟，而她也清晰的感知到，她所需的是面对在变更的消费市场，这条线索是以葡萄酒为未来新增市场的主线，白酒为辅线。简单而言：调整。

　　为更好的契合自身的调整，甚至于门店还做了重新装修，葡萄酒的品类升级调整是由我协助完成的。其实关于开店和日常管理以及拥有一群固定的优质客户群，可以说在经营一个门店上我是完全不担心这位朋友的，门店装修升级重新开张是去年11月。

　　今年3月初，我和这位朋友沟通了自己门店去年一整年的销售状况。非常幸运的是去年朋友从门店调整完成到春节旺季结束，4个月左右，名烟名酒专卖店完成的总体酒水销售额近800万元，但其中葡萄酒所占销售金额为40万不到。看样子烟酒店的葡萄酒的转型之路并不顺畅，顾客没有因为增加了葡萄酒品种和装修升级而多消费葡萄酒。

　　作为一位支招者，这位朋友转型困境究竟何在？我分析门店老板对提升的核心竞争力的动机是很强的，也有一定有利条件。

　　1、老板有心来调整门店的经营方向——由白酒、烟草依赖到增加葡萄酒销售占比，提升门店的可持续盈利能力。

　　2、拥有经验丰富的老店员。营业员都是一直在门店里做了几年销售的老人。

　　那么，这条路上难走的是什么呢？我想核心竞争力的提升与转变才是名烟名酒复合店整体销售实力和水平能够贴合向葡萄酒转型的必要因素。

　　我们需要更多思虑的是：

　　1、老板有营销导向思路后不能只把变的思路和远景拿捏在自己的思维中，需要更多的分享，而且分享是有清晰的条理性和逻辑性，不能用一个太过于朦胧的概念让你的员工去猜。

　　2、营业员的营销思维变革是必须要去做的一件事情，甚至于在这个过程中想要把葡萄酒的路走好，有所牺牲都是一件必要的事情。在传统名烟名酒店工作多年的人，会有惰性，如：茅台和五粮液乃至更多的名酒或名烟来说是不需要你去跟客户有太多的沟通与分享就可以完成销售的。包括已建立葡萄酒品牌的产品也是一样，如张裕卡斯特。交易的过程更多的是：接待、报价格、成交，安排送货。那么对于一个想走化多品类葡萄酒的门店来说，营业员真的做到这样就够了吗？对更新一代的消费者，或是说你需要做消费引导的客群来说（从白酒消费转向消费葡萄酒或给老的消费群体提供更多的贴合人性服务的用酒需求建议），在现在的市场环境中，用老的销售成交模式够吗？显然不够。

　　那么，这个过程中，建立销售葡萄酒的销售模型给老的团队来用是一件至关重要的事。因为对于一个老的酒水销售或者营业员来说，对于卖酒这件事情在心理上有道坎：不愿意轻易的在客户面前显示自己的对葡萄酒的无知或是提出不了打动客户的消费建议。

　　但是，在多年过往的工作经验中，对于葡萄酒是否已经在她们身上去建立良性的认知体系呢？我想没有。过去这些年名烟名酒店的发展并没有伴随着营业员技能的提升，她们也一直未能真实客观的面对多品类的葡萄酒市场状态和消费体验与形态时。烟酒店核心竞争力的建立来自于，帮助营业员建立需要处理来店客户关于葡萄酒所延伸问题的各种模型与模版或者是答案库的建立（葡萄酒知识百问百答），通过更细化，更客观，更，更人性的方式来帮助营业员建立葡萄酒分享与销售的自信。

　　如果一个产品，营业员都无法有自信的去与所引导消费群体分享，那么，她怎么能够有效的去赢得消费者的信任并建立良好的销售模型和生态圈呢？

　　如果所有的产品线抵达了终端后，仍需要靠强大的葡萄酒品牌支撑力来完成产品的销售，显然的销售团队仍是低能与低效的。帮助门店核心的销售人员去分解她们对于葡萄酒的疑问，协助她们不断提升她们对葡萄酒的客观理解能力，才能在前沿的战线上累积有效的理性与感性共鸣客群。如不想办法去帮营业员处理更多关于葡萄酒的问题，那么，葡萄酒销售的瓶颈无法突破必然是一件很正常的事情。因为营业员本身会一直在原有所擅长的销售模型不断的去重复。她们错了吗？没有。那么，你的变革目的达到了吗？

　　新的时代，新的市场业态，新的消费业态，驱使名烟名酒店必须重建核心竞争力。